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華為:如何用培訓,牽引90后員工不停奮斗

發表時間:2018/7/12 6:18:12 文章來源:廣德教育網 手機版

華為27年的高速發展,創造了中國民營企業發展史上的奇跡,成為中國企業走向世界的成功典范,在世界500強企業中,真正能夠讓全球企業界認可的中國企業,非華為莫屬。華為之所以取得巨大成功,是與擁有任正非這樣偉大的企業家分不開的,也與擁有一支沖鋒陷陣的“鐵軍”分不開的。華為是如何將一批又一批剛剛走出校門的“學生娃”打造成攻城略地的“鐵軍”的呢?

一、確立以實踐為重點的員工培訓指導思想

多年來,華為對自己的培訓體系不斷進行優化,尤其近幾年來,華為取消了過去的授課式培訓和網絡化授課方式,在培訓指導思想上進行了較大的調整,明確提出了“721”培訓法則,即70%的能力提升來自于實踐,20%的能力來自于導師幫助,10%的能力來自于課堂學習。

這一培訓法則的確立,是華為根據各方面變化做出的調整,并據此合理安排各個階段的培訓內容和時間安排,強調“實踐出真知”,強調實踐對新員工未來成長的重要性,也給新員工明確了一個信號,就是要想有所作為,就必須撲下身子實干。華為的這一觀點,也反映了華為的務實態度,值得有些民企思考。

二、將擬錄用新員工的培訓提前至入職以前

華為對新員工的培訓,可以劃分為三個階段:入職前的引導培訓,入職時的集中培訓,入職后的實踐培訓。實踐培訓是三個階段的重點。

華為的校園招聘一般安排在每年的11月份,對擬錄用的人員,華為會將他們安排到各個業務部門,并提前安排每人的導師。為防止擬錄用人員在畢業前這個階段的變化,華為要求導師每月必須給他們打一次電話,通過電話進行溝通,了解他們的個人情況、精神狀態、畢業論文進展、畢業離校安排等,并對他們進行未來崗位情況的介紹,提出崗位知識學習要求等等,讓他們順利走向崗位做好思想上的準備。

三、把新員工入職后的培訓落實到崗位上去

新員工入職后,華為要對他們進行為期一周的集中培訓,全部到深圳總部進行。這個階段的培訓時間已經比過去大大壓縮,培訓的內容側重華為有關政策制度和企業文化兩個方面。也就是說,作為一個新人,應該對華為了解些什么,應該清楚公司的政策制度為什么這樣規定,應該清楚自己作為華為一員的基本行為規范,等等。

在集中培訓結束后,華為會針對新員工的崗位安排,進行有針對性的實踐培訓。對國外營銷類員工,會安排在國內實習半年到一年,讓他們掌握運行流程、工作方法等。對技術類員工,會首先帶他們參觀生產線,讓他們對接產品,了解生產線上組裝的機器,讓他們看到實實在在的產品。研發類員工在上崗前,安排做很多模擬項目,以便快速掌握一門工具或工作流程。新員工全部在導師的帶領下,在一線進行實踐,在實戰中掌握知識、提高自己。

四、持之以恒地執行“全員導師制”政策

華為是國內最早實行“導師制”的企業,實施的效果也非常好,主要是必須制定相應的保證措施。華為對導師的確定必須符合兩個條件:一是績效必須好,二是充分認可華為文化,這樣的人才有資格單位導師。同時規定,導師最多只能帶兩名新員工,目的是確保成效。

華為對導師有相應的激勵政策:一是晉升限制,規定凡是沒有擔任過導師的人,不能得到提拔;二是給予導師補貼;三是開展年度“優秀導師”評選活動,以及導師和新員工的“一對紅”評選活動,在公司年會上進行隆重表彰。這些措施,激發了老員工踴躍擔任導師的積極性,和帶好新員工的責任感。

華為還規定,導師除了對新員工進行工作上指導、崗位知識傳授外,還要給予新員工生活上的全方位指導和幫助,包括幫助解決外地員工的吃住安排,甚至化解情感方面的問題等。

華為的導師制和國企推行的“師徒制”有相似的地方,但又有很大的不同,華為對導師和徒弟都有非常明確的責任要求,并和個人發展緊密掛鉤,保證了導師制能夠落地,發揮積極作用。這也是一些民企推行類似的制度不能見到成效的原因。

五、把任職資格與利益驅動做到有機的結合

如何才能讓新員工主動學習、提高自己呢?華為采取的辦法是全面推行任職資格制度,并進行嚴格的考核,從而形成了對新員工培訓的有效激勵機制。

譬如華為的軟件工程師可以從一級開始做到九級,九級的待遇相當于副總裁的級別。新員工進來后,如何向更高級別發展,怎么知道個人的差距,華為有明確的規定,比如一級標準是寫萬行代碼,做過什么類型的產品等,有明確的量化標準,新員工可以根據這個標準進行自檢。

任職資格制度的實施,較好地發揮了四個方面的作用:一是鏡子的作用,照出自己的問題;二是尺子的作用,量出與標準的差距;三是梯子的作用,知道自己該往什么方向發展和努力;四是駕照的作用,有新的崗位了,便可以應聘相應職位。

除任職資格制度外,華為還通過嚴格的績效考核,運用薪酬分配這個重要手段,來實現“不讓雷鋒吃虧”承諾。即使考核結果僅僅相差一個檔次,可能收入差別就是十萬二十萬甚至更多,所以在華為不存在“大鍋飯”問題,華為就是通過這樣的方式,來識別最優秀的人,給他們更多的資源、機會、薪酬和股票,以此牽引員工不停地向上奮斗。


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